國內知名教育培訓機構新東方的創始人俞敏洪則表示，新東方從非典吸取了現金教訓，規定賬上現金必須滿足兩方面需求，一是全部學員退學費，二是為所有員工發放工資。新東方和西貝同屬服務行業，但在對待現金儲備上的態度截然相反，這導致了兩個不同的結果。在制造業也有這樣的例子，涪陵榨菜發布了經審計的2019年年報，截止2019年底，該企業擁有總資產33億，其中可用于支付、隨時可調用的銀行存款8.27億，占總資產的四分之一。由此可以看到不同企業對待現金留存的態度是不一樣的。

很多文章分析指出，受新冠肺疫情影響，世界范圍內在3-12個月無法從根本上扭轉經濟下行趨勢。大環境差強人意，企業要如何管理、規劃現金？ 

通常所說的現金屬于資產負債表中的貨幣資金，即企業可以動用的流動資金，屬于流動資產。現金的特點是流動性好，但盈利性差。除了貢獻很少的銀行利息，現金不會產生任何利益。如果遇到金融危機等情況，有的國家的貨幣還會貶值，或者構成實際意義上的購買力下降。所以企業現金的多寡是一把雙刃劍。一方面企業希望資產的流動性良好，現金多；另一方面企業知道資金要投入到經營中去，才能獲得超額利潤，所以往往希望現金存量合適就好，主觀上不愿儲備很多現金。

有的企業總說缺錢缺錢，先要分析企業希望持有現金的真實目的。企業持有現金的目的決定企業現金的來源和價格，企業持有現金的動機包括：一、交易動機，如用于購買商品、支付勞務和房租；二、預防動機，如預防訴訟結果、預防疫情爆發的停工損失；三、投機動機，如為了應付原材料漲價，希望獲得額外收益；四、補償性動機，比如銀行提出的#低余額限制。經濟停擺，企業缺少資金，很多情況下都是經營現金短缺，也就是希望基于交易動機得到現金。前文提到西貝，用于購買原材料、支付員工工資的這部分資金短缺，可以看作是交易性動機。

如果企業取得現金的途徑是貸款，那么持有現金的期間還會有利息支出，會影響企業的利潤表，所以需要測算現金的獲得成本和機會成本。如果通過獲取現金進行經營，可以獲得超額收益，企業就去找尋現金來進行周轉。當現金投入到企業運營中，會隨著每次套現為企業帶來利潤和增量的現金流，增量現金流和利潤是對應的。

企業的現金從哪里來？回顧會計恒等式可發現，非現金資產項目的增加會導致現金流出企業。比如，購買存貨、投資——包括對內投資和對外投資；銷售以后沒有及時收回貨款，導致應收款的增加，也會造成現金流入減少；另一方面，當資金來源減少時，企業的現金也會減少。如果想得到現金，要從資產和資金來源兩方面來考慮，要么減少對資產的投入、讓資產迅速變現，要么增加資金來源，資金來源包括貸款和股東投入，也就是債務融資和股權融資。

疫情突襲，很多企業的資金都在存貨、應收款、投資中，而資金來源受制于企業經營規模等因素的影響，一時之間不可能增加很多，所以相當多的企業面臨資金緊缺的局面。仍以西貝為例，西貝得到了包括浦發銀行在內的很多機構的自持，我們來逐一分析它所獲得的援助和資金來源。銀行貸款一般屬于有息貸款，會增加負債，負債在未來會流出企業，利息需要償還，計入利潤表；來自盒馬鮮生的合作會帶來收益，但短期來看這部分收入不太可能取代西貝的主業，也不太可能完全滿足西貝對現金的緊迫需求；大客戶儲值卡售賣屬于提前實現現金收入，帶來經營性負債資金，未來會形成會計收入；供應商延遲付款、員工延遲發放工資等都是在短期內加大企業的經營負債。所以，這些資金來源中，儲值卡收入應該是#好的，因為西貝能提供餐飲服務，儲值卡收入的現金是無需償還的，而這部分收入會進入利潤表帶來經營收益。

所以，要解決一個企業的現金問題，不能只顧眼前，而要長遠來看。發展本業、開業復工得到經營收入是#理想的增加現金方式。除此以外，降低庫存、減少應收款也可以降低資金占用。如果通過加大資產負債表右邊的投入來獲取資金，這部分資金遲早要償還，而且被推高的資產負債率有可能讓企業更難借到錢。未來無法預知，但是可以在平穩時期多規劃未來，企業要先考慮生存，再談發展。先要有流動資金，把經營持續下去。 

從現金流量表來看，當企業的經營活動現金流吃緊時，肯定會想到要將過去的投資變現，或者盡快收回投資收益，且這個投資收益#好是現金。考慮到現金的盈利性較差，在收回投資時，尤其是當前資本市場普遍低迷、向下熔斷頻發時，資金回撤大概率會損失一部分投資收益，并且將直接反映在當期利潤表上。除此以外，還需要從企業外部籌集資金，而能否實現則要看企業的內力。

比如西貝發聲后，浦發銀行決定為西貝餐飲提供短期流動資金貸款和貿易融資，額度達5.3億。為了緩解企業的資金流動性緊張問題，浦發銀行已經撥付1.2億到西貝賬上。很多企業在籌資時會憂心用什么融資，因為有些企業是輕資產，固定資產少。西貝也屬于輕資產運營，但浦發還是發放了貸款，因為西貝有自己的集中采購平臺，即西貝旗下位于北京的供應鏈管理公司。浦發銀行就是圍繞這個平臺提供了國內信用證、買方承保等服務給包括面粉、牛羊肉等主要原材料供應商，向他們提供融資支持。這就是供應鏈貸款，向企業的上下游提供融資支持。基于供應鏈來發放貸款，銀行的風險較小，便愿意貸款給企業。

企業應有所反思，自身在平穩時期是否做過這方面的準備。很多企業在現金流充裕時，讓現金掛在賬面上，這部分現金不能產生收益。如果是為了預防危機，要明確危機具體是什么，比如新東方可能出現的大批學生退費。除此以外，現金應投資到新的領域，找到新的經濟增長點，因為現金有可能貶值。有一些小企業遇到突發事件，現金很快用完，但此時沒有新的經濟增長點，又不可能把企業的上下游都聚合到供應鏈上，這時銀行想要雪中送炭也是無法做到的。

未雨綢繆，防患于未然是現金管理和企業管理很重要的內容。現金無法盈利，就必須投資到那些可以為企業未來帶來經濟增長點、防范風險、帶來供應鏈影響力的項目上。要做到未雨綢繆，企業不僅限于防守，也要主動出擊。因為主動出擊，對企業來說有時是#好的防守。

有了現金流并不意味著擁有一切，以浩沙健身為例，2017年其在全國的總門店規模達到150家，有1000多名健身教練，20多萬平米的營業場館，和阿里體育達成了戰略合作。浩沙健身通過賣卡預售制，有不錯的現金流。但是快速擴張的門店、攀升的房租成本加劇了浩沙的負債壓力。它的負債來自于賣卡預售機制，由于整個健身房市場競爭激烈，健身房都依賴賣卡預售吸納現金流，導致浩沙的年卡費下降。以往競爭不那么激烈時，健身俱樂部有足夠的新增用戶來滾動現金流，但由于健身房同質化嚴重，盈利模式比較單一，價格戰就成了的競爭手段。如果新增用戶持續減少，經營壓力就會陡增，這時已經抬高的負債降不下來，預付費模式只會堆高負債率。浩沙健身發現缺少資金，向母公司浩沙國際尋求幫助。但當時浩沙國際遭到國際金融的惡意做空，股價從2.16暴跌到0.29，一天之內蒸發30億港幣市值。浩沙健身要想從母公司籌資已經不可能。

一些企業在開業幾個月收到的幾十萬甚至上百萬會費，創業企業拿到的外部融資，這些錢不能算是企業的利潤，因為在以后的一年甚至幾年內，企業都要持續地為會員服務。有現金流固然重要，有利潤也非常重要，因為現金流能讓企業生存下來，利潤才能讓企業發展。利潤是現金投入到經營活動后產生的增值增量，沒有利潤的現金流周轉可能會產生不利的后果，如果說現金為王，那么利潤就一定是王后，兼有兩者，企業才能發展。

企業在平穩時期看似正常的現金流可能會掩蓋經營虧損的真相，而這次疫情就成了壓垮駱駝的#后一根稻草。企業可能主觀想做到有余款，但經營狀況一直比較緊張。這時候企業要思考其商業模式是否有問題，反思經營本質。對有些企業來說，疫情期間暴露出來的問題其實積年已久。

在企業的現金管理中，在利潤表上，客戶帶來收入，供應商提供了成本；在資產負債表上，客戶帶來應收款和預收賬款，供應商帶來應付賬款和預付賬款；如果企業選擇賒銷給客戶，會擔心出現壞賬，如果利用供應商的賒購政策，又擔心買進來的存貨貶值。所以，當企業遇到現金短缺的情況，降低應收款可能會間接影響收入，因為客戶的體驗差了，而客戶帶來的收入含有經營利潤，利潤是企業發展的源泉；增加應付款，這可能在未來會間接地影響成本，因為供應商有可能因為延遲付款而抬高價格，這也會導致利潤的縮水。

現金兼具流動性強和盈利性弱的特點，靠現金流周轉的企業很容易忽視利潤。企業的生存和發展也是在平衡各方關系中求得穩步發展，沒有絕對的對或錯。但是在做決策時要想好用現金換來了什么，是暫時的沒有利潤周轉，還是具有可持續性盈利業務的長期繼續。現金短缺可能僅僅是表象，通過增加銷售、加快周轉、降低資產可獲得短期的平衡，要從根本上解決現金問題，就需要從企業的商業模式下手。 

管理是協調、責任，也是擔當。作為管理者，很重要的一項工作，是把企業的重大問題排序，然后做出選擇。目前企業#關鍵的是生存下去，這樣才有日后評價或被評價的可能。企業的做法應是盡快復工，取得經營收入，壓低不必要的資金占用。

國家要求銀行不斷貸、不停貸，支持企業渡過難關；減免稅金社保，鼓勵業主減免房租，增加貨幣投入；地方政府想辦法刺激消費，這些措施都是為了讓更多企業活下去。有統計發現，在美國的標準普爾500指數企業列表中，只有通用公司的名字始終堅守。一個企業持久活下去的能力是#重要的，管理學上稱之為企業的生存和發展。生存，有資金、能周轉才能活下來；發展，企業經營有利潤，能帶來增量現金流，企業的發展就會快和穩。

疫情對每個人、每個企業都是考驗，考驗基本素質，考驗企業的抗風險能力，考驗處于風險時的良知，也給了我們思考和學習的機會，重新審視市場、產品和企業本身，反思企業經營。 

對話人物：王艷，國內某律師事務所合伙人

管理會計師證書與會計職稱證書、注冊會計證書并列，是會計領域的三大理論證書，由財政部直屬單位北京國家會計學院頒發。