從1999年進入傳化集團有限公司起，郭軍歷任集團財務管理部部長助理、副部長、部長、財務總監、總經理。2018年1月起，她又擔任傳化集團總裁助理。

其間，她見證了傳化集團從營收4億元至851億元的大發展，并在此過程中發揮了財務管理在企業經營和發展過程中的風險控制、決策支持和價值創造作用，使得集團近5年收入復合增長率達20%，利潤復合增長率達40%。

她本人也因豐富的財務管理實踐經驗于2019年獲得全國先進會計工作者稱號。

歷經30余年持續快速發展，傳化集團已成長為涵蓋化工、智能物流、現代農業、科技城、金融投資等領域，業務覆蓋全球80多個國家和地區的實業集團。  在傳化集團工作的20多年間，郭軍積極參加公司重大經濟事項預測、決策、控制、分析等工作，為企業制定發展戰略、加強經濟管理、健全內部控制、提高經濟效益做出卓越貢獻。

為打造服務產業端的智能物流平臺，郭軍積極參與公司物流產業重組上市工作，發揮戰略財務決策支持作用，主導了重組過程中財務相關工作，組織戰略部門對物流業務進行業績預測，明確了目標達成的關鍵要素，為物流重組資產的定價提供依據，促進資產重組方案順利獲得證監會批準。

2015年，傳化集團旗下的上市公司傳化股份募集到百億元的戰略資本，當年傳化股份的市值增長了17倍，給物流產業未來的發展帶來較大的戰略資源，為企業快速發展打下了扎實的基礎。公司的物流產業自2015年至2018年的收入復合率達151.5%，利潤復合增長率達59.8%。

2014年，面對傳化集團傳化農業板塊連續14年的長期虧損，發展資金、發展能力不足等重大疑難問題，郭軍主導對傳化大地的資產管理效率、資源配置與價值貢獻、戰略價值與財務價值、投資回報與資金的機會成本等進行戰略分析，提出了存量資產的開發建設模型。方案經董事會批準后實施。

2015年9月，傳化大地成功引進上海陸家嘴金融投資集團，強強合作開發產城融合項目——蕭山科技城。2017年，再次引進香港置地、英國怡和集團、融創中國共同開發，全面創新商業模式。2018年，合資公司充分發揮合作方優勢，實現了收入、利潤和現金流的“三豐收”，為后續發展儲備了“糧草”。

全面預算管理是企業戰略和經營橋梁，是企業管理的重要組成部分。傳化集團從1999年開始推行全面預算管理。郭軍以全面預算管理為抓手，做到外部經濟環境與長期利益相結合，與戰略規劃和經營計劃高度結合，與競爭對手、標桿企業相比較結合，與集團產業布局、管理體系密切結合，加強全預算管理與小核算體系深入結合等“五結合”，優化集團對產業資源配置效率，提高集團經濟效益。通過預測倒逼經營和資本運作工作按預算和計劃推進，提高預測對經營發展的引領和指導作用，2017年集團收入同比增長80%，利潤同比增長50%。

2012年，傳化集團效益增長進入了滯漲期。為激發員工工作積極性，進而提高集團整體效益， 2013年，郭軍主導制定了績效激勵的“雙掛鉤”政策，即員工工資與企業績效掛鉤、企業獎金與股東回報掛鉤，鼓勵各產業以發展謀效益增長、以效益謀分配增長，使人工效率大幅提升，組織活力得到全面激發。“十二五”期間，集團利潤復合增長率達44%。

隨著集團近幾年的快速發展，業務范疇、員工人數都大幅度增長，但是各類業務發展不平衡，如成本費用支出與收入增長不匹配、擴展產能與銷售增幅不匹配等現象，導致資產運營效率、集團績效受影響。

2018年，郭軍提出在整個集團實行“開源節流、降本增效”活動，要求各產業成本費用結構分析做好目標梳理、目標設定、擬定方案、機制配套、組織保障等5步驟，開展各產業的降本增效活動。集團財務管理部做好指導、跟蹤、評價工作，至年底，整個集團降本增效金額達2.03億元。此項工作的開展得到公司經管會的好評。

除了加強戰略財務管理，郭軍還注重加強在財務會計、管理會計和內部控制制度建設等方面的創新、突破，取得了顯著效果，部分創新在省級以上（含省級）范圍內獲得推廣應用。

2008年，國際金融危機爆發。面對原料價格大幅波動、產品毛利率大幅下降的不利局面，傳化集團董事長提出了“大集團戰略、小核算體系”的目標，探索應用價值鏈分析的戰略成本管理機制——小核算管理會計工具。

郭軍率領團隊制定小核算體系建設方案，從小核算單位劃分、確定核算方法、配套考核辦法等3方面著手，推進小核算體系在傳化各產業的落地工作，使公司目標責任層層傳導，班組、員工及時了解該業務對公司、個人利益的影響，提高了廣大職工的工作積極性。2009年，公司業績逆勢上揚。

2014年，浙江省財政廳確定在巨化集團、傳化集團等18家企業開展管理會計體系建設應用試點工作。

郭軍作為傳化集團管理會計試點課題組成員參與課題調研。2016年，傳化股份小核算體系項目被浙江省財政廳評為浙江省管理會計應用試點優秀項目。

隨著集團多元化發展、區域化國際化發展及新業務的不斷涌現，集團法人單位2016年底達到5個層級213家。為滿足集團快速拓展、成本節約化、核算規范化的需要，2016年，郭軍負責牽頭規劃財務共享服務中心。首期費用共享中心建設于當年8月開始實施。至2019年5月，上線企業已達120家。財務共享服務中心的建設規范了會計核算，加速了財務轉型。此項管理模式被杭州會計學會列入課題并加以推廣。

此外，郭軍主導了集團內控體系建設，構筑以財務稽核、審計監察、事務所審批相結合的立體式風控架構，健全內控體系，防范系統風險。2011年，集團接受浙江省財政廳安排建設內控體系，通過調研，出具了17章361頁的《傳化集團內控制度流程精編》。在執行過程中，該內控體系強調部門的自我管理，輔之以審計監督，事務所從內控審計的角度進行全面審計，強化了執行力，有效保障企業健康運營。

在從事會計管理工作中，郭軍甘于奉獻、勇于創新，為提升會計人員整體素質、改善會計人員知識能力結構、推進會計事業發展做出了貢獻。

在擔任財務管理部總經理期間，郭軍制定并推進《財務條線人員的評價和發展規劃》，通過“培養提高，引進加強，調配優化、落后陶汰”等四大途徑，提升財務隊伍整體素質。在財務隊伍能力提升方面，郭軍依托傳化學院，堅持專業人才以自己培養為主，建立不同層次的財務人才培訓班，優化財務隊伍，提升專業能力和綜合素養。她領導并培養了集團下屬298家企業698個財務人員，其中高級會計師19名，碩士19名，注冊會計師12名，中級會計師120名。

郭軍還注重發揮浙江省會計領軍人才的引導和輻射作用，踴躍擔任省高級會計師資格評審委員會委員、杭州電子科技大學研究生社會導師，指導研究生會計實踐；為省會計領軍人才班作戰略財務創新經驗分享；與橫店集團、萬馬等集團公司財務進行交流，探尋管理會計實踐之道，豐富和提高理論水平。同時，她結合自身對會計理論的研究，與他人合著《會計分崗位實訓》教材，總結傳化集團管理會計案例專題發表于相關雜志。

來源：《中國會計報》

管理會計師證書與會計職稱證書、注冊會計證書并列，是會計領域的三大理論證書，由財政部直屬單位北京國家會計學院頒發。